“滴”，這個聲音出現(xiàn)在日常生活場景中的頻率越來越高，不管你身在何處。金融城上海，在全家便利店買完早餐，收銀員拿掃碼槍對著手機上的二維碼讀取，滴一聲，錢從用戶的支付寶賬戶里劃走。

離開上海往西南方向5000公里，是印度最大的金融城市孟買。這里的市民在街邊店買咖啡時，也拿出手機，打開“印度版支付寶”Paytm付款。與上海不同，當?shù)氐纳痰隂]有掃碼槍，用戶是用手機掃商戶的付款碼。

 

再從孟買到世界金融中心紐約。這里的人在街邊店更喜歡直接刷信用卡，或者用Apple Pay近場支付，但花的還是信用卡里的錢。

傳統(tǒng)支付與移動支付的博弈展示了3個金融城的用戶使用習慣。美國是個信用卡深入骨髓的國家，線下零售業(yè)非常發(fā)達，路邊店買瓶可樂都喜歡刷卡。因為慣性，移動支付App在美國線下市場發(fā)展得反倒不算快，沒有給支付領(lǐng)域帶來變革式的席卷。

印度市場卻像一個久未開墾的處女地。印度最大的支付工具及電商平臺Paytm創(chuàng)始人Vijay Sharma上周末來到上海。據(jù)他描述，印度超過12億人口中只有2000萬張信用卡，借記卡有3億張，但用于刷卡的機器只有120萬臺，很多人沒有去過銀行，也沒有銀行賬戶。現(xiàn)金交易是主流，即便是電商，也主要是貨到付款。

沒有像美國那樣深厚的信用卡市場，恰好給了移動支付App“越級”發(fā)展的機會。2014年10月，阿里巴巴剛剛在美國上市后，Vijay Sharma來到杭州，見到了馬云、張勇、彭蕾和井賢棟，他來取經(jīng)，想做印度最大的移動支付平臺。隨即有了阿里巴巴2015年連續(xù)兩次注資Paytm，雙方開始了互派訪問學(xué)者式的緊密合作。

當時Paytm對外宣稱用戶數(shù)2000萬。2010年，Paytm從在線手機充值起家，慢慢覆蓋繳納水電燃氣費等生活場景；2014年推出電商平臺，去年開始涉獵旅游和在線票務(wù)，并向線下的小賣部、咖啡店、加油站、突突車等場景鋪設(shè)；現(xiàn)在又拿到印度的支付銀行牌照，未來將開展存貸款和保險業(yè)務(wù)。

Paytm是先有支付工具，再發(fā)展起電商。支付寶的路徑恰好與此相反，先有電商平臺，買賣雙方擔保需求催生了支付寶，支付工具之外衍生出貨幣基金、理財、保險等業(yè)務(wù)，再開拓線下移動支付場景。

兩條相反的路徑下，雙方的目標都是普惠金融，線上線下“通吃”。另一個不約而同的做法是，Paytm去掉了原來名字（Paytm Wallet）中的“錢包”一詞，似乎表明已經(jīng)甩開了印度當?shù)仄渌?0多家電子錢包，朝支付平臺發(fā)展；而支付寶也將原來名稱中的“錢包”去掉了。

 

Vijay Sharma承認，印度落后的金融環(huán)境給了移動支付App跨越式發(fā)展的契機，但這個紅利之外最大的障礙是國民對互聯(lián)網(wǎng)金融的接受程度以及互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施普及速度。

技術(shù)、金融知識、網(wǎng)上個人信用安全保護，這些內(nèi)容反復(fù)通過網(wǎng)絡(luò)視頻、移動端文章、報紙等渠道灌輸給國民，用戶教育需要很長時間。顯然，Paytm還沒有學(xué)到中國市場瘋狂的“紅包教學(xué)”經(jīng)驗，不管是線下移動支付、出行、外賣，都是砸了真金白銀去教育用戶的。

另一個困難是基礎(chǔ)設(shè)施。在印度有手機或電話的約有10億人，其中2.5億人使用智能電話，只有1億人的手機連接互聯(lián)網(wǎng)，盡管也有4G網(wǎng)絡(luò)，但城市里3G都沒有完全普及。另外，在電商基礎(chǔ)上發(fā)展起來的支付寶經(jīng)歷過海量交易并發(fā)的排山倒海，并由此練就出了阿里云，Paytm顯然還不具備這個量級的基礎(chǔ)能力。

Paytm在未來3年內(nèi)不考慮盈利和IPO，重心還是放在線下場景和用戶數(shù)的拓展上。與支付寶合作一年半，Paytm用戶從2000萬增長到1.35億。線下部分從去年11月布局以來發(fā)展很快，目前線上線下支付比例已基本平分秋色。

Paytm享有另一個利好是印度監(jiān)管層的態(tài)度，因為這也是政府解決金融覆蓋問題的一種途徑。拿到牌照后的Paytm除了開展在線金融業(yè)務(wù)，還會開設(shè)類似于銀行的線下網(wǎng)點，這倒是和支付寶純線上的網(wǎng)商銀行思路不同，因為中國的銀行網(wǎng)點已經(jīng)足夠多，更要緊的是提升效率。

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