民營醫(yī)院合作機(jī)制的基本原則，更看重合作人的態(tài)度而不是經(jīng)驗(yàn)。有效的人力資本盤活，可以用人所長，有利于人才價(jià)值的發(fā)揮。

基于醫(yī)療技術(shù)人才是任何一家醫(yī)院的第一生產(chǎn)力，這么一個鐵的事實(shí)。又鑒于制約民營醫(yī)療發(fā)展的最大障礙，不再是專業(yè)能力和技術(shù)手段，而是人才競爭力的上限。顯然，民營醫(yī)院籠絡(luò)人才的第一步，應(yīng)該是怎么來做實(shí)操性人力資本盤活？怎么來突破人才困局讓醫(yī)院能力展現(xiàn)乏力的瓶頸？怎么以病患者為中心，以創(chuàng)新為驅(qū)動，以質(zhì)量為根本，以人才為核心的競爭力理念來構(gòu)筑民營醫(yī)院實(shí)力，如何快速縮短自身醫(yī)院在醫(yī)療質(zhì)量與人才團(tuán)隊(duì)之間的差距；培養(yǎng)自身專業(yè)技術(shù)人才團(tuán)隊(duì)，特別是對民營醫(yī)療整體素質(zhì)與形象的提升都至關(guān)重要。

眾所周知，人才梯隊(duì)的建設(shè)最終目的也是為了達(dá)成醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)而需要提供人才的保證，在進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)之前，必須先對醫(yī)院戰(zhàn)略進(jìn)行澄清。結(jié)合戰(zhàn)略制定醫(yī)院的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，很明顯，人才需求的數(shù)量與質(zhì)量也就出來了。人才的能力素質(zhì)提升是人才梯隊(duì)的保障，只有建立起每個職位的勝任能力標(biāo)準(zhǔn)，才能明確各個職位需要什么樣的能力，才會使人才培養(yǎng)更加具有針對性。顯然，民營醫(yī)院又該是怎么聘用創(chuàng)新人才、實(shí)用人才，抑或在醫(yī)院自有職業(yè)團(tuán)隊(duì)人才培養(yǎng)，增強(qiáng)醫(yī)療技術(shù)能力提升等等方面，形成一個運(yùn)籌帷幄的整體意識？又怎么在人才需求上，該怎樣聘用適合自己醫(yī)院的高精尖醫(yī)療人才，以減少或擺脫對公立醫(yī)院人才的依賴，降低人力資源成本？其實(shí)，所有這些人力資本的現(xiàn)實(shí)問題均表明，民營醫(yī)院眼下最為糾結(jié)的是人才昂貴的成本，人才匹配度的“水土不服”。

為什么說人才工資越高，醫(yī)院運(yùn)營業(yè)績會越好？

近幾天，長沙一家民營綜合醫(yī)院王總給我說了他在聘用人才方面的一點(diǎn)兒事。2015年前后花了7個月的時間，總算找到了一位符合醫(yī)院實(shí)際條件的人才，但這位候選人才要的薪資，比預(yù)想的高。他猶豫再三，最后還是推掉了候選人。繼續(xù)再找符合他醫(yī)院預(yù)想成本的人才。前后時間又浪費(fèi)了3個月，也算找到一位符合成本預(yù)算，但能力比前者偏弱的人才。

結(jié)果是，醫(yī)院要先安排新任管理者了解熟悉醫(yī)院運(yùn)營管理各方面情況，與各職能部門、臨床科室磨合前后共花了6個月的時間，半年后才按醫(yī)院運(yùn)營管理的預(yù)期的目標(biāo)要求進(jìn)入了角色狀態(tài)，逐步才顯現(xiàn)出應(yīng)有的價(jià)值。其實(shí)，這就是王總過分地關(guān)注了“成本意識”而明顯忽略了“價(jià)值意識”。如果王總按照慣例的做法，也就是成本意識的方式來和人才談薪酬的話，這類人才原來收入1.5萬，現(xiàn)在要2萬，王總會自我感覺良好地和人才除了談理想談發(fā)展外，覺得這類人在市場上應(yīng)該1.3萬肯定就能找的到。而人才則覺得薪酬與價(jià)值不匹配，自然會另去選擇。

倘若王總能從價(jià)值意識換位思考市場上1.3萬應(yīng)該能找到類似的人才，但是要花可能6個月的熟悉了解磨合時間，如果有了既熟悉民營醫(yī)院運(yùn)營管理規(guī)律，能力強(qiáng)上手快、并能立即進(jìn)入角色狀態(tài)，把事情也能做到位，明顯發(fā)揮出醫(yī)院運(yùn)營管理業(yè)績提升的效能，6個月，給醫(yī)院創(chuàng)造的價(jià)值可想而知。由此可見，工資最高的時候成本最低。為什么這么說？因?yàn)獒t(yī)院只考慮到了會計(jì)成本，沒有考慮到機(jī)會成本，更沒有考慮到人的成本。這樣招人才，既浪費(fèi)了時間又得不償失。如某些關(guān)鍵崗位人才的缺失，讓整個醫(yī)院運(yùn)營管理的節(jié)奏減慢甚至停滯。加之醫(yī)院運(yùn)營管理每個月成本約為百萬，那么為了節(jié)約人才費(fèi)用數(shù)萬元，浪費(fèi)3個月，可能就浪費(fèi)了醫(yī)院百萬元，而浪費(fèi)更珍貴的是時間成本。

顯然，王總明顯意識到了，把錢支付給誰，永遠(yuǎn)比單純地給所有人支付高待遇來得更重要；把薪酬支付給對的人，才是薪酬支付的藝術(shù)所在。也很清楚能做得了事，吃得了虧，負(fù)得了責(zé)就是人才！給合適的人才把錢給夠，其實(shí)是給了人才做事的機(jī)會，賺錢的機(jī)會，成長的機(jī)會，發(fā)展的機(jī)會！讓人才具有目標(biāo)感，安全感，歸屬感，成就感！現(xiàn)在的王總已經(jīng)對急需人才的聘法，有了明顯的改進(jìn)，假如合適醫(yī)院的人才目前薪資15k，期望18k，給他20k明天就能來上班，就立馬給20k，再沒有了那種討價(jià)還價(jià)式的磨嘰談到16k或者18k的做法。因?yàn)閷I(yè)是訓(xùn)練和習(xí)慣，是做事的標(biāo)準(zhǔn)，與給多少錢沒關(guān)系。而職業(yè)是人才謀生的手段，金錢某種程度上決定了服務(wù)的好壞。

換句話說，王總在建立自己老板品牌：有競爭力的薪酬是留住人才的基礎(chǔ)；完善超值的福利體系能夠給人才以安全感；提供舒適有想象力的工作環(huán)境；注重平衡員工的工作生活；讓員工從醫(yī)院價(jià)值觀中找到自我認(rèn)同；為員工打造更好的職業(yè)發(fā)展空間。必備軟實(shí)力指導(dǎo)員工確立職業(yè)規(guī)劃；建立良好的人際關(guān)系；掌握溝通的藝術(shù)；不斷學(xué)習(xí)的能力；找到自己的長處，并積極利用；努力提升自己的附加價(jià)值；積極的工作心態(tài)；學(xué)會做人；有所為，有所不為。對于我行我素并得過且過；缺乏積累無危機(jī)意識；干耗老本而不懂充電；主業(yè)不精卻忙于兼職；事不關(guān)己則高高掛起；機(jī)會來臨但不敢承擔(dān)；行為浮躁且急于表現(xiàn)；低頭蠻干但缺乏創(chuàng)新；不善思考及思想貧乏的這種員工絕對清除。

所謂人才既要有技術(shù)，又要有人品。衡量人才的標(biāo)準(zhǔn)是要不要留在醫(yī)院，不是懂得一些專業(yè)技術(shù)就是人才。譬如，長期服務(wù)于公立醫(yī)院的專家乍一接觸民營醫(yī)療，未免有強(qiáng)烈的水土不服之感。的確，這類專家的醫(yī)療思想一旦展開，其論證竭盡條分縷析、繁稱博說之能事，跟民營醫(yī)療思想里重意蘊(yùn)、輕邏輯、言有盡而意無窮的話語方式明顯地不一樣。因?yàn)橐粋€人才不熱衷民營醫(yī)院工作，或者只為其自身的利益考慮，對于民營醫(yī)院來說就不是人才。人才是因?yàn)閾碛新殬I(yè)的抱負(fù)才能做出重大的，或者是正確的決策。就目前15k的人才來說，能給他18k跳槽的醫(yī)院一定不止一家，你只給18k，可能還會猶豫每個機(jī)會，給20k，可能就是人才最佳選擇了。因?yàn)楦吖べY是節(jié)省成本最有效的方法。讓人才的收入與其創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤，而不是與時間掛鉤、不是與職位掛鉤，那么當(dāng)人才工資越高的時候，就是醫(yī)院利潤越高的時候。

民營醫(yī)院合作人機(jī)制應(yīng)看重的是“求實(shí)”！

近期，有關(guān)“合伙人機(jī)制”的理念成為了管理界的熱點(diǎn)。從管理學(xué)意義上來看，合伙人機(jī)制為何在今天才受到關(guān)注？合伙人機(jī)制究竟給民營醫(yī)院能帶來了什么積極作用？從民營醫(yī)院的視角來看，現(xiàn)在談?wù)摳嗟倪€是怎么更好地激勵員工，但并沒有實(shí)現(xiàn)人與組織、資本的真正對等關(guān)系。能把合伙人作為激勵新機(jī)制，也說明民營醫(yī)院運(yùn)營管理理念正在積極發(fā)生轉(zhuǎn)變。合伙人機(jī)制最大的特點(diǎn)就是讓人才創(chuàng)造擁有感！這種擁有感主要是參與醫(yī)院運(yùn)營管理的權(quán)利，變“為老板打工”為“為自己做事”。不過，在這種背景下，老板如何與員工合伙人真正形成親密合作的團(tuán)隊(duì)關(guān)系，則是醫(yī)院要重點(diǎn)解決的問題。只有在合伙人團(tuán)隊(duì)有一致的奮斗目標(biāo)，一致的對事業(yè)的理解，相互信任并欣賞，并磨合出默契的做事方式，才能創(chuàng)造集體決策的價(jià)值。在共同事業(yè)理念和文化感召下的合伙人團(tuán)隊(duì)，才具備走得更遠(yuǎn)，合作得更好的可能性。合伙人機(jī)制的角色可以讓員工超越自身的職位而發(fā)揮影響力。比如從醫(yī)院整體角度思考業(yè)務(wù)發(fā)展，部門中層成為合作人后會更有大局觀，打破部門墻，有利于促進(jìn)合作。這種合伙人角色會賦予人一個組織的視角、一個超越自身崗位的視角。合伙制的初衷，即共享愿景、共謀發(fā)展、共享利益，但也不能違背醫(yī)院運(yùn)營管理的常識和基本法則，那就是尊重人、認(rèn)可人、發(fā)展人，真心欣賞，誠意合作，無往而不利。

顯然，一家民營醫(yī)院需要提前知曉人才合作對象的可靠程度，對于每個合作人才來說都非常重要。相較于那些代價(jià)便宜的合作人，昂貴的合作人更值得信任。問題是合作的收獲有多大，背叛的風(fēng)險(xiǎn)就會有多高。然而，基于民營醫(yī)院缺少對人才評估與監(jiān)督的種狀況，很多情況下是，人才違反了醫(yī)院規(guī)章制度也沒有任何處理。這樣搞，絕大多數(shù)應(yīng)該誰會把制度當(dāng)回事呢？

其實(shí)，民營醫(yī)院高管最容易出錯就是對一個人才輕率地下判斷，對兩類人缺失警覺：一類是“有意識地當(dāng)兩面派”，明明應(yīng)承下來，可做起來就不是那么做，甚至形成了一種職業(yè)習(xí)慣。再就是對“求實(shí)”不怎么看重。找合伙人就要有一文一武、一張一弛的這種感覺。當(dāng)然理想要一致，價(jià)值觀要一致，這是必須的。我以為，民營醫(yī)院合作機(jī)制的基本原則，更看重合作人的態(tài)度而不是經(jīng)驗(yàn)。我不怎么認(rèn)同民營醫(yī)院現(xiàn)有的所謂人力資源管理體系。因?yàn)槠渎毮茉絹碓奖会t(yī)院一些夾心層利益的人所挾持。習(xí)慣用越來越多的徇私舞弊手段，來為自己建立越來越多的鐵板一塊的圈子。總之，有效的人力資本盤活，可以用人所長，有利于人才價(jià)值的發(fā)揮。

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